「感情ではなく構造で評価する」── 360度評価を超える、解決ドットコム式・成果と成長の見える化

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🎯 まずはクイズで理解度チェック！

1️⃣ 360度評価の理想と現実

■ 理想：多面的に人を見ようとする試み

本来、360度評価は「上司の主観に頼らず、多様な視点から人を評価する」仕組みです。 上司・同僚・部下などがそれぞれの立場から意見を出し、全体像を把握するという考え方でした。

■ 現実：感情と関係性が評価を支配する

しかし現実では、評価者自身が評価されないため、 波風を立てない「平均点評価」や、関係性に基づく「忖度評価」が起こりやすくなります。 また、膨大な運用コストが発生し、結果的に"感情をデータ化しただけ"の制度に陥りがちです。

つまり、360度評価は「公平そうに見えて、最も不公平な制度」になりやすいのです。

2️⃣ 感情ではなく構造で評価する

評価とは「人を責めるため」ではなく、「構造を正すため」に行うものです。 成果が出ないときは、個人ではなく、行動・スキル・リソース・目標のどこにズレがあるのかを見極めます。

状況	主な原因	責任レイヤー
KPI低 × 行動高 × スキル高	目標設定が過大／リソース不足	経営層（戦略責任）
KPI低 × 行動低 × スキル高	マネジメント設計ミス	マネジャー（戦術責任）
KPI低 × 行動低 × スキル低	実行力不足・基礎スキル未達	社員（実行責任）
KPI低 × 行動高 × スキル低	過負荷構造／育成機会欠如	経営＋マネジャー共同責任

この「構造分解」により、誰の責任かではなく、どの構造を直すかを明確にできます。

🔍 あなたの組織状態を診断しよう

3️⃣ 「人がいないから仕方ない」を封じる（社長責任・構造異常判定）

現場で最もよく聞く言葉のひとつが「人がいないから仕方ない」。 しかし多くの場合、それは現場やマネジャーによる"経営放棄"です。 なぜなら「人がいない」のではなく、「業務の優先順位と仕組み化を止めている」ケースが大半だからです。

🧭 原則：「人がいない」は経営放棄のサイン

「人がいないからできない」という言葉は、行動ではなく判断の停止を意味します。 人がいないなら、どの業務を止め、どの業務を仕組みに乗せるかを決めるのがマネジャーの責務。 つまり、"人がいない"とは現場レベルではなく、意思決定を放棄している状態です。

❌ よくある悪循環

人がいない → 雇わない → 業務が増える → 人が辞める → さらに人がいない

✅ 原則対応：業務マップで「効率化できる領域」を特定

「人がいない」と感じたときは、まず業務をマッピングします。 通常業務・不定期業務・イレギュラー対応を分類し、 ムダや重複、属人化を可視化します。

📊 ポジショニングによる業務整理（顧客対応例）

	通常フロー業務	イレギュラー対応
毎日	残す 既存体制で維持	精査 仕組みに組み込めるものは残す／できないものは切る
不定期	残す リソース調整で対応	切る 負荷高・再現性低のため受付対象外

このマップを使い、まず「削る・仕組む・伝える」の3ステップで改善を始めます。 これが、現場・マネジャーが取るべき標準的な打ち手です。

⚠️ 例外：日常フローが崩壊している場合

ただし、通常フローがそもそも回っていない場合、話は別です。 この状態では効率化も仕組み化も成立しません。 それはもはやマネジメントの問題ではなく、 経営構造の異常＝社長の責任領域です。

📉 異常状態の兆候

• 通常案件の処理が継続的に滞留している
• マネジャーが現場作業に常時介入している
• イレギュラー対応を通常化できない

📏 ミニマム人員の算出式（経営判断用）

• 必要工数（月）＝ 案件数 × 平均処理時間
• 1人月の有効稼働時間＝ 稼働日数 × 実働時間 × 稼働率
• 最低必要人数 ＝ 必要工数 ÷ 有効稼働時間（切り上げ）

例：1,000件/月 × 0.5h = 500h。 1人あたり112h稼働なら最低5名必要。 2.5名で運用している時点で、経営構造が破綻していると判断します。

🚦 責任の線引き

状態	判断	責任
通常フローが回っている	効率化・仕組み化不足	マネジャー／現場
通常フローが崩壊している	スコープ過大・リソース設計ミス	社長／経営層

原則は「人がいない＝現場放棄」だが、例外として「通常フローが崩壊している場合」は経営責任。
どちらの場合も、最初にやるべきは"気合"ではなく、構造の再定義です。

3️⃣-2 「人 × 売上」構造で見る、フェーズ別の正しい手段選択

「人がいない」「売上が上がらない」といった言葉は似ていても、フェーズによって取るべき行動は真逆です。 解決ドットコムでは、人 × 売上のマトリクスで組織を4段階に分類しています。

フェーズ	状態	経営の打ち手	評価の焦点
① 売上低 × 人員不足	事業が機能不全	不要業務を削除 利益構造を再設計 ミニマム人員を確保 削減行動を成果とみなす	構造再構築フェーズ
② 売上低 × 人員充足	人はいるが成果が出ない	マネジメント・KPI設計を見直す 育成・教育を再強化 行動量よりプロセス精度を重視	戦術改善フェーズ
③ 売上高 × 人員充足	安定的成長・再現性あり	育成文化を制度化 自由活動・学習を加点化 属人化を防ぎ、仕組みを維持	成長循環フェーズ
④ 売上高 × 人員不足	短期的成功・長期的危険	リソース限界を数値化 自動化・外注・採用を検討 売上＝成功と誤認しない	限界管理フェーズ

4️⃣ 「うまくいっている組織」を定義する

• 短期（Performance）：KPI85〜110％、行動効率80〜100％
• 中期（Process）：改善・共有・形式知化が定着
• 長期（Potential）：育成・自由活動・学習が循環

5️⃣ 「自由活動」「育成行動」を評価に含める

短期成果だけを評価すると、行動量だけが増えて成長が止まります。 自由活動・育成・学習は組織の再現性を高める無形資産。 これらを加点評価として制度設計に組み込みます。

項目	評価ポイント
後輩育成	教育時間・スキル上昇率・同行件数
自由活動	改善提案・制度化・採用率
自律学習	資格取得・研修・外部発表
波及効果	他者成長を促す行動・共有

📊 あなたの評価スコアを計算しよう

6️⃣ 成功循環モデル（100点スコア例）

項目	重み	理想状態
KPI達成率	30%	90〜110%
行動効率	15%	安定上昇
スキル成長率	20%	半年＋10〜20%
育成・指導貢献	15%	部下成長
自由活動	10%	改善提案3件／四半期
自律学習	10%	年1回以上の研修・資格

7️⃣ 結論：「感情ではなく構造で人を伸ばす」

360度評価を「多様な意見の一手段」としては尊重しますが、 評価の中心に据えるべきは構造の整合性です。 感情で評価すれば不公平が生まれ、構造で評価すれば成長が再現される。

成果が出ないときは「誰が悪いか」ではなく、 どの構造が止まっているかを特定する。 成果が出ているときは「何が機能しているのか」を再現する。

これが、解決ドットコムが提唱する構造的評価モデルです。 評価とは人を責めるものではなく、仕組みを進化させるための羅針盤です。