📖 理論的背景

組織の成長と衰退は、経営学において組織ライフサイクル理論として研究されています。特にグレイナーの成長モデル (Greiner, 1972)は、組織が「進化（安定期）」と「革命（危機期）」を繰り返すことを示しています。

📖 グレイナーの法則

このフェーズは、組織の「創造性による成長」の時期にあたります。この時期にNG人材を配置すると、組織は次の段階へ進む前に「リーダーシップの危機」に陥り、成長が停滞します。

📖 状況対応型リーダーシップ（SL理論）

このフェーズで求められるのは、標準化されたプロセス内での継続的改善（カイゼン）能力です。Hersey & Blanchard (1969)の状況対応型リーダーシップにおける「高習熟度」のメンバーに対する委任型のマネジメントが機能する状態と言えます。

📖 合成の誤謬とHRO理論

危機下では情報の非対称性が激しく、個人の最適判断が全体の致命傷になる「合成の誤謬」のリスクが高まります。高信頼性組織（HRO）の研究では、極限状態においてこそ、個人の自律的な判断よりも情報の構造化と中央への集約が優先されるべき局面があることが示されています。

📖 認知負荷とセンスメイキング

危機管理のリーダーは、状況把握と意味づけ（センスメイキング）に最大の認知資源を割いています（Weick, 1993）。この状況で、指示待ち人材への対応はリーダーの認知負荷を限界以上に高め、組織全体の意思決定を遅延させます。

📖 サバイバー・シンドロームと心理的デタッチメント

このフェーズでは、残された従業員にサバイバー・シンドローム (Noer, 1993)が発生します。過度な共感や理想主義は、清算実務における客観的な意思決定を遅らせ、結果として損失を拡大させるリスクがあります。マネジメント層には、心理的デタッチメント（感情的な切り離し）を保ち、淡々と処理する能力が求められます。

📖 レヴィンの組織変革モデル

危機モードの解除は、レヴィンの組織変革モデル (Lewin, 1951)における「再凍結」のプロセスにあたります。解除条件を決めずに使う危機判断は、別の災害を生みます。

📚 参考文献とエビデンス

• Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review.
• Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal.
• Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. McGraw-Hill.
• Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations. Administrative Science Quarterly.
• Noer, D. M. (1993). Healing the Wounds: Overcoming the Trauma of Layoffs. Jossey-Bass.
• Lewin, K. (1951). Field theory in social science. Harper & Row.
• 高信頼性組織（HRO）理論、合成の誤謬、センスメイキング、サバイバー・シンドローム